Christophe Pot – Geschäftsleiter

Talente im Einsatz zur Erfüllung Ihrer Erwartungen

Vier Expertisenbereiche sind die Haupttriebkraft von Spontis: die Projektleitung, insbesondere im Bereich Technik, die strategischen Einkäufe, die Supply Chain und die in der Entwicklung einer E-Co

Artikel
Interview

Projektspezifische Spielregeln erstellen

28.04.2016

Hinter dem Projekt Management, das PMO

Seit Anfang Winter 2015 arbeitet Aristide Tiago nun bei Spontis und ist also noch ganz frisch an dieser Stelle. Er ist Projektleiter im Bereich Supply Chain und gleichzeitig auch PMO. Konkret ist er für die Aufsicht sämtlicher Projekte des Unternehmens verantwortlich. Ein PMO muss sich unter anderem nicht nur durch einen Gesamtüber- sondern auch Querblick auszeichnen, verbunden mit einem ausgeprägten Sinn für Organisation, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Die Abteilung – oder die dafür stehende Person – muss vor allem projektspezifische Spielregeln erstellen; Projektetappen, Einteilung, Dokumentation und Tools, um nur ein paar Aspekte zu nennen. Diese Ziele sollen sicherstellen, dass das Wichtigste nie aus den Augen verloren wird und alles zum erfolgreichen Abschluss führt. «Redundanzen sind zu vermeiden, d.h. es braucht klar festgelegte Rahmenvorgaben für eine optimale Effizienz», präzisiert Aristide, und fügt hinzu, dass die verschiedenen Projekte auch verschiedene Prioritätsstufen haben, je nach Bewertung durch das Projektkomitee. Dieses teilt den jeweiligen Projekten nämlich sowohl ein wirtschaftliches Potenzial als auch ein Komplexitätsgrad zu.

Eine firmeninterne Terminologie für jedes Projekt

Die Rubis-Projekte haben den Vorteil, dass sie viel einbringen und wenig kosten. Als Grosse Komplikation gelten Projekte mit hohem Aufwand, die aber ebenfalls viel einbringen können. Das Unternehmen kann sich ab und zu auch Warum-nicht-Projekten widmen, die sehr unkompliziert sind, aber nicht viel einbringen. Gasfabrik-Projekte werden nur dann unterstützt, wenn wirklich notwendig : sie sind komplex, verlangen einen beträchtlichen Aufwand und bringen nur wenig ein. Diese Klassierung entspricht schlussendlich auch der Prioritätenliste, nach der die Projekte angegagen werden.

Vier Hauptachsen bestimmen die täglichen Aufgaben des PMO. Aristide Tiago beschreibt sie wie folgt: «Der PMO muss erstens sicherstellen, dass die Projekte konvergent sind und mit der Gesamtstrategie des Unternehmens in Einklang stehen. Zweitens muss er die Gesamtaufsicht im Griff haben, das heisst, er muss sowohl die Termine als auch die Qualität sowie das Einhalten der Spielregeln eng mitverfolgen. Drittens muss er die bereits zur Verfügung stehenden Kapazitäten einschätzen können und entscheiden, ob, bzw. dafür sorgen, dass die von den verschiedenen Projekten beanspruchten Ressourcen ausreichen. Und zu guter Letzt muss er für den Informationsaustausch sorgen und mit dem Projektkomitee von Spontis kommunizieren.».

Die Gesundheit und Dynamik eines Unternehmens sind ebenfalls an der Anzahl konkreter, lebbarer und parallel zu einander geführten Projekte ersichtlich. «Zurzeit laufen bei Spontis vierundzwanzig Projekte und es könnten mittelfristig mehr als fünfzehn weitere dazukommen», fügt Aristide Tiago hinzu. Er betont, dass man als PMO auch diplomatisch sein können muss, wenn die Prioritäten gewisser Projekte andere Projekte beeinträchtigen und hierfür Erklärungen geben werden müssen. Eine weitere Kompetenz, die sich zu der bereits langen Komptetenzenliste hinzufügt.

Interview

Wie ein Dirigent

28.04.2016

Die Supply Chain, Dreh- und Angelpunkt bei Spontis

«Unser Beruf setzt eine gute Kenntnis des Produkteflusses voraus, vom internen Lieferanten bis zum internen Kunden», erklärt Loïc Steiner, und erinnert dabei daran, dass bei dieser Kette als allererstes die Technik bzw. die strategischen Einkäufe zu berücksichtigen und der Kundendienst bzw. das Lager eine Art Ziellinie sind. «Zu zweit konzentrieren wir uns auf den internen Katalog und sind für die Lagerverwaltung sowie die direkten Bestellungen verantwortlich. Von unseren beiden anderen Kollegen kümmert sich einer um die Fakturierung und einer um alles, was nicht mit dem Katalog zu tun hat», fügt er hinzu.

Das System wurde kürzlich geändert und seither werden die Verwalter der Supply Chain bei jedem firmeninternen Informationsaustausch in Kopie hinzugefügt. Eine Anpassungsphase ist notwendig, da es eine Unmenge an Informationen zu sortieren gilt. Dank der vor kurzem eingeführten Informatisierung des ganzen Ablaufs kann jedoch eine Zeiteinsparung erzielt werden. «Da wir diesen Informationsfluss überwachen und gegebenenfalls umorientieren müssen, ist eine gute Arbeitsorganisation unerlässlich», hält Loïc Steiner fest, der seit Juni 2015 bei Spontis arbeitet.

Effizienz dank Informatik

Die Verwalter der Supply Chain beraten sich zweimal pro Woche an einer Sitzung mit der Lager- und Transport-Verantwortlichen und kümmern sich um eine optimale Ablaufkoordination. Bei einer weiteren Sitzung pro Woche schliessen sich diesem Trio ein Lagermitarbeiter und ein Informatikverwantwortlicher an. «An diesen Treffen können wir dann Automatisierungen und Informatiklösungen für erhöhte Effizienz vorschlagen», ergänzt Loïc Steiner.

Als Verwalter der Supply Chain muss man reaktiv, neugierig und stressresitent sein. Nur so kann man mit dem überwältigenden Informationsfluss umgehen. Die Supply-Chain-Verwalter sind echte Dirigenten im Herzen des Unternehmens. «Meine berufliche Karriere habe ich mit einem Diplom als Beschaffungs- und Einkaufsfachmann gestartet», erinnert sich Loïc Steiner, der auch in der Abteilung Strategische Einkäufe tätig war. Er schätzt ganz besonders, dass er mit allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen von Spontis in Kontakt steht. «Ich mag es auch, ständig nach neuen Lösungen zu suchen», sagt er abschliessend.